績效考核體系應根據(jù)公司發(fā)展情況自然科學設置機構和崗位，明確各崗位職責，進行崗位考核，然后根據(jù)崗位描述進行績效考核。績效評價主要以一定的量化標準來衡量人的績效和效果。這是一項常規(guī)工作，每年對員工進行兩次評估。績效評估的第一步是確定績效評估指標體系。均衡計分卡的概念可以用來設計績效評價指標體系。每年年初和年中，管理者將根據(jù)員工的業(yè)務特點，協(xié)助員工制定半年的工作目標，將公司年度目標、部門年度目標和個人目標緊密聯(lián)系起來，使每位員工都能明確地了解自己的工作重點，并使管理團隊能夠更主觀、公平地判斷每位員工的工作表現(xiàn)。

從心理學的角度，根據(jù)工作對人們思想適應的要求，可以分為舒適區(qū)、發(fā)展區(qū)和潛力區(qū)。與工作的完成標準相比，舒適區(qū)具備職責所需的技能，可以巧妙完成，即完成基本上目標：開發(fā)區(qū)在完成基本上目標的基礎之上略有發(fā)展；潛在區(qū)域是指創(chuàng)造性地過度完成任務。就人性而言，每個人都愿意在沒有壓力和不懈的舒適區(qū)工作。他們最不希望在潛在區(qū)域工作，績效評估是通過競爭將每個人從寬敞區(qū)域動員到潛在區(qū)域。

基本上目標是績效評估的最高要求。在確定基本上目標的基礎之上，設立達標和超達標項目。在本部門主營業(yè)務之中，對于正在成長的項目，按照“跳起來摘桃子”的原則，采用達標與超標相結合的方式進行項目審批。在開發(fā)區(qū)域設定基本上工作目標，得分70%，完成所有任務之后才得分；設定潛在領域超過標準的評分標準，評分為30%。根據(jù)完成的任務量評分。這樣，考生就可以保持“跳起來摘桃子”的工作狀態(tài)，將自己能力的發(fā)揮從舒適區(qū)轉向潛在區(qū)。在制定績效考核機制時，要充分體現(xiàn)目標任務的科學性。指標設置太短，讓員工覺得自己不需要不懈工作，而且難獲得。它將失去評估的意義，無法達到競爭和促進工作的目的；如果指數(shù)太低，員工會感到力不從心，因為無法完成而放棄，這無法起到激勵作用。如果目標超出了員工的具體能力，可能會導致破壞性的損害，例如員工的自信心受損并離開公司。因此，考核指標應與實際工作能力相結合，應具有一定的高度和難度。同時，它也讓員工覺得他們可以通過不懈工作和不懈工作來實現(xiàn)自己的目標。